Tijdens het teamoverleg voeren dezelfde collega’s het woord. Eén medewerker luistert, maakt aantekeningen en zegt weinig. Na afloop gaat iedereen weer aan het werk.
Wat betekent die stilte? Misschien heeft deze medewerker voldoende informatie en niets toe te voegen. Misschien komt een reactie liever na wat bedenktijd. Of er zijn twijfels die tijdens het overleg niet worden uitgesproken.
Dat kun je aan stilte alleen niet zien. Een stille medewerker kan uitstekend samenwerken, verantwoordelijkheid nemen en betrokken zijn bij het werk. Tegelijk verdient een verandering aandacht: iemand die eerder ideeën inbracht en dat nu nauwelijks meer doet, kan iets nodig hebben wat je nog niet hebt opgemerkt.
Hoe ontdek je wat er speelt? En hoe zorg je dat ook medewerkers die weinig zeggen hun kennis, vragen en zorgen kunnen delen?
Kijk naar de bijdrage, niet alleen naar de spreektijd
In een overleg valt iemand die veel praat gemakkelijk op. Daardoor kun je de bijdrage van een rustige collega over het hoofd zien. Denk aan degene die een fout ontdekt, een nieuwe medewerker helpt of na het overleg een doordacht voorstel uitwerkt.
Kijk daarom naar het hele werk. Komt iemand afspraken na? Wordt belangrijke informatie gedeeld? Stelt de medewerker vragen wanneer iets onduidelijk is? Hoe verloopt de samenwerking met collega’s?
Weinig zeggen in een vergadering vertelt daar maar een deel van het verhaal over. Ook kun je op basis daarvan niet vaststellen of iemand introvert, onzeker of ontevreden is.
Maak wel duidelijk welke communicatie bij het werk hoort. Een risico tijdig melden of een overdracht verzorgen kan noodzakelijk zijn. Bespreek dan wat collega’s moeten weten, wanneer ze dat moeten weten en welke manier van communiceren daarbij past.
Wanneer verdient stilte extra aandacht?
Vooral een verandering ten opzichte van eerder gedrag is aanleiding voor een gesprek. Bijvoorbeeld wanneer een medewerker:
- eerder regelmatig voorstellen deed en daar nu mee stopt;
- knelpunten pas bespreekt nadat een besluit is genomen;
- minder afstemt met collega’s, waardoor informatie ontbreekt;
- aangeeft dat meedenken toch geen zin heeft;
- vertelt dat een vraag of bezwaar eerder verkeerd is ontvangen.
Deze signalen hebben niet één vaste verklaring. De taakverdeling kan zijn veranderd. Iemand kan onvoldoende voorbereidingstijd hebben, druk zijn met andere werkzaamheden of twijfelen of een onderwerp nog bespreekbaar is.
Vraag wat er speelt voordat je een conclusie trekt. Ook als je vermoedt dat iemand afhaakt, helpt het om te beginnen bij wat je concreet hebt gezien.
Onderzoek ook hoe het team met inbreng omgaat
De manier waarop jullie overleggen kan het makkelijker of moeilijker maken om iets te zeggen. Kijk bijvoorbeeld naar het laatste overleg:
- Waren de stukken en vragen vooraf beschikbaar?
- Kregen mensen tijd om een antwoord te formuleren?
- Werden collega’s onderbroken?
- Werd een bezwaar onderzocht of meteen weerlegd?
- Was duidelijk waarover het team nog kon meedenken?
- Kwam iemand terug op eerder ingebrachte voorstellen?
Als de leidinggevende direct een uitgesproken voorkeur geeft, kan het lastiger worden om een alternatief voor te stellen. Als een vraag steeds wordt afgedaan met ‘dat hebben we al geprobeerd’, blijft mogelijk onbesproken wat er inmiddels anders is.
Zulke gewoonten kunnen in het hele team spelen. In het artikel over teamcultuur verbeteren lees je hoe je een terugkerend patroon bespreekt en vertaalt naar een concrete afspraak.
Begin met een gesprek onder vier ogen
Zet een medewerker niet tijdens het overleg voor het blok met: ‘Jij zegt nooit iets. Wat vind jij eigenlijk?’
Kies een rustig moment en beschrijf wat je hebt opgemerkt. Als iemand merkbaar stiller is geworden, kun je bijvoorbeeld zeggen:
‘Bij de vorige projecten bracht je regelmatig aandachtspunten in. Bij de laatste twee overleggen hoorde ik die minder van je. Hoe ervaar jij die overleggen?’
Bij iemand die altijd al weinig zegt, past een andere vraag:
‘Ik ben benieuwd of onze manier van overleggen voor jou goed werkt. Kun je de informatie en vragen kwijt die je belangrijk vindt?’
Luister eerst naar het antwoord. Vul niet alvast in dat iemand zich onveilig voelt of meer zelfvertrouwen nodig heeft.
Afhankelijk van het gesprek kun je doorvragen:
- ‘Weet je vooraf voldoende waarover we een besluit gaan nemen?’
- ‘Op welk moment lukt het jou het beste om mee te denken?’
- ‘Wat gebeurt er meestal als jij een vraag of voorstel inbrengt?’
- ‘Wat zou je willen veranderen aan het overleg?’
Spreek vervolgens iets kleins en concreets af. Bijvoorbeeld dat de medewerker vooraf schriftelijk reageert op een voorstel. Vraag ook wat je daarvan in het team mag delen, zodat een persoonlijk gesprek niet onverwacht onderwerp van het volgende overleg wordt.
Een overlegvorm waarin verschillende bijdragen aan bod komen
Je kunt de werkwijze voor het hele team aanpassen. Daarmee voorkom je dat één medewerker een uitzonderingspositie krijgt.
Gebruik deze vijf stappen bij een onderwerp waarvoor je de kennis en ervaring van meerdere collega’s nodig hebt.
1. Deel vooraf een concrete vraag
‘We bespreken de planning’ geeft weinig houvast. Een duidelijkere vraag is:
‘We willen de overdracht tussen verkoop en uitvoering aanpassen. Welke informatie ontbreekt nu regelmatig en wat is nodig om een opdracht goed te starten?’
Stuur de relevante informatie mee. Benoem ook wat vaststaat, waarover advies welkom is en wie uiteindelijk beslist.
2. Laat iedereen eerst zelf nadenken
Geef aan het begin van het onderwerp gelegenheid om observaties of vragen te noteren. Zo hoeven medewerkers hun gedachten niet direct te formuleren terwijl anderen al in discussie zijn.
Vraag bijvoorbeeld om één knelpunt uit het dagelijkse werk en één mogelijke verbetering.
3. Verzamel de inbreng voordat je discussieert
Nodig teamleden uit om hun punten te delen. Bied ook de mogelijkheid iets schriftelijk aan te leveren. Spreek bij een rondje af dat iemand mag passen.
Vraag door op concrete voorbeelden: wat gebeurde er, welke informatie ontbrak en wat was het gevolg? Voorkom dat het gesprek bij de eerste bijdrage al volledig over oplossingen gaat.
4. Controleer vragen en bezwaren
Vat samen wat is ingebracht. Vraag vervolgens welke gevolgen nog niet zijn besproken en welke informatie ontbreekt om een besluit te nemen.
Laat als leidinggevende ook zien hoe je met tegenspraak omgaat. Een reactie als ‘Welk risico zie jij precies?’ nodigt uit tot uitleg. Direct verdedigen waarom je eigen voorstel toch klopt, kan die uitleg afbreken.
5. Leg de uitkomst en het vervolg vast
Sluit af met wat is besloten, wie iets oppakt en wanneer jullie erop terugkomen. Benoem ook welke suggesties niet zijn overgenomen en waarom.
In het artikel over transparantie en betrokkenheid staat een praktisch sjabloon om terug te koppelen wat je hebt gehoord, welke keuze volgt en wat het vervolg is.
Voorbeeld: een knelpunt dat pas na het overleg naar voren komt
Stel dat een team overlegt over de overdracht van nieuwe klantopdrachten. Een medewerker van de uitvoering zegt weinig. Later vertelt die medewerker aan een collega dat opdrachten regelmatig zonder technische specificaties worden doorgestuurd.
Dit is een fictief voorbeeld.
De leidinggevende vraagt onder vier ogen wat het lastig maakte om dit tijdens het overleg te bespreken. De medewerker vertelt dat de agenda pas die ochtend beschikbaar was en dat er geen tijd was om voorbeelden op te zoeken.
Voor het volgende overleg wordt de vraag vooraf gedeeld. De medewerker levert twee concrete voorbeelden aan. Tijdens de bespreking onderzoekt het team welke gegevens minimaal nodig zijn voordat een opdracht naar de uitvoering gaat.
Het team maakt een afspraak over die overdracht en bekijkt na een maand of de benodigde informatie vaker compleet is.
De medewerker hoeft daarvoor niet ineens veel te praten. De relevante kennis is ingebracht en gebruikt bij een besluit over het werk.
Wat als iemand eerdere negatieve ervaringen noemt?
Meer voorbereidingstijd helpt niet bij elk probleem. Als een medewerker vertelt dat vragen worden weggewuifd, opmerkingen worden bespot of kritiek later tegen iemand wordt gebruikt, vraagt dat afzonderlijke aandacht.
Vraag wat er is gebeurd en bespreek welke vervolgstap passend is. Betrek ook je eigen gedrag: heb je iemand onderbroken, een zorg te snel afgedaan of een beloofde terugkoppeling laten liggen?
Erken je aandeel waar dat nodig is en maak duidelijk wat je gaat veranderen. Alleen zeggen dat iedereen voortaan eerlijk mag zijn, neemt eerdere ervaringen niet weg.
Bij pestgedrag of angst voor negatieve gevolgen is een gewone overlegoefening onvoldoende. Bespreek zorgvuldig welke ondersteuning nodig is, bijvoorbeeld van HR of een vertrouwenspersoon.
Hoe merk je of de aanpak helpt?
Kijk na een paar overleggen samen terug. Vraag of medewerkers zich voldoende kunnen voorbereiden, of belangrijke informatie eerder wordt gedeeld en of duidelijk is wat er met hun bijdrage gebeurt.
Let ook op de uitvoering. Worden knelpunten tijdig gemeld? Begrijpen collega’s de besluiten? Zijn afspraken over schriftelijke inbreng en terugkoppeling nagekomen?
Vraag de medewerker zelf hoe de aangepaste werkwijze bevalt. Het kan goed gaan terwijl diegene tijdens vergaderingen nog steeds weinig zegt.
Samen bespreken wat jullie nodig hebben
Wil je met je team stilstaan bij de samenwerking en bij wat collega’s belangrijk vinden in hun werk? Tijdens de Big Five for Life Inspiratieworkshop ga ik daar met jullie over in gesprek.
Bekijk de inspiratieworkshop om te zien of die aansluit bij jullie vraag.
