Je wilt medewerkers die meedenken, problemen oppakken en zelf besluiten nemen. Toch komen dezelfde vragen steeds bij jou terecht. Mag een collega iets toezeggen aan een klant? Welke opdracht krijgt voorrang? Wie beslist als de planning niet meer klopt?
Op zo’n moment ligt de gedachte voor de hand: waarom pakken ze dit niet zelf op?
Maar weten je medewerkers eigenlijk wat ze zelf mogen beslissen? En blijft die afspraak staan als jij een andere keuze zou hebben gemaakt?
Onduidelijke afspraken kunnen initiatief in de weg zitten. Zeker als iemand verantwoordelijk is voor een resultaat, maar voor iedere stap toestemming nodig heeft. Wil je het eigenaarschap bij medewerkers vergroten, kijk dan eerst naar de besluiten die zij in hun werk moeten nemen.
Wat betekent eigenaarschap bij medewerkers?
Een medewerker neemt eigenaarschap wanneer die het afgesproken werk oppakt, beslissingen neemt binnen de eigen bevoegdheid en laat weten wanneer iets vastloopt. Daar hoort ook bij dat iemand een fout meldt, hulp vraagt of een collega betrekt die nodig is om verder te kunnen.
Je kunt dat herkennen aan gedrag. Een medewerker ziet bijvoorbeeld dat een levering vertraging oploopt, controleert wat er nog mogelijk is en neemt contact op met de klant. Als de oplossing buiten de gemaakte afspraken valt, legt de medewerker uit wat er speelt en welk besluit nodig is.
Hulp vragen kan dus juist bij verantwoordelijkheid nemen horen. De vraag is of iemand op het juiste moment overlegt, met de juiste informatie.
Verantwoordelijkheid moet passen bij wat iemand mag beslissen
Stel dat je een medewerker vraagt om klachten sneller af te handelen. Die medewerker mag vervolgens geen vervangend product versturen, geen extra kosten maken en geen nieuwe leverdatum afspreken zonder jouw akkoord.
De medewerker kan de klacht aannemen en uitzoeken. Voor de oplossing blijft die van jou afhankelijk. Als jouw agenda vol zit, blijft de klant wachten.
Bespreek daarom bij een verantwoordelijkheid ook de bevoegdheden. Dat zijn de besluiten die iemand zelf mag nemen. Welke informatie, tijd en middelen zijn daarvoor beschikbaar? Wat moet iemand eerst afstemmen?
Controleer ook of de medewerker voldoende ervaring heeft. Een collega die net begint, kan bij dezelfde taak meer begeleiding nodig hebben dan iemand die het werk al jaren doet. Spreek dan af wat iemand al zelfstandig kan doen en waarbij voorlopig overleg nodig is.
Vier signalen dat de afspraken niet duidelijk genoeg zijn
1. Dezelfde vragen blijven terugkomen
Medewerkers vragen herhaaldelijk toestemming voor vergelijkbare situaties. Kijk welke beslissing steeds bij jou terechtkomt. Misschien ontbreekt een afspraak over een bedrag, een uitzondering of de volgorde van het werk.
2. Collega’s handelen vergelijkbare situaties anders af
De ene medewerker lost een klantprobleem zelf op. De andere legt hetzelfde probleem eerst voor. Vraag beiden waarop zij hun keuze baseren. Mogelijk hebben zij verschillende instructies gekregen of onthouden zij verschillende reacties van een leidinggevende.
3. Werk blijft liggen zodra de leidinggevende afwezig is
Als alleen jij een uitzondering mag goedkeuren, moet ook duidelijk zijn wie dat tijdens jouw afwezigheid doet. Anders kan één onbeantwoord bericht het werk van meerdere mensen ophouden.
4. Een medewerker neemt minder initiatief na een correctie
Een besluit terugdraaien kan nodig zijn. Leg dan uit welke afspraak is gemist of welke nieuwe informatie de situatie verandert. Als een medewerker binnen de afgesproken grenzen heeft gehandeld, verdient dat erkenning, ook als jij zelf iets anders had gekozen.
Deze signalen zijn aanleiding voor een gesprek. Ze bewijzen op zichzelf niet dat afspraken de enige oorzaak zijn. Ook werkdruk, gebrek aan kennis, eerdere ervaringen of weinig vertrouwen kunnen meespelen.
Maak duidelijk waar een besluit aan moet bijdragen
Medewerkers moeten weten wat belangrijk is voor de organisatie en hun team. Anders kunnen twee redelijke keuzes toch met elkaar botsen.
Een klantenservicemedewerker wil een klant snel helpen. De planning wil voorkomen dat een spoedopdracht andere afspraken verstoort. Beide belangen tellen mee. Spreek af wat voorrang heeft en wie beslist als die belangen botsen.
De Reden van Bestaan van je organisatie helpt om uit te leggen wat jullie willen betekenen en voor wie. Vertaal dat vervolgens naar het werk. Wat betekent bijvoorbeeld betrouwbaar zijn voor een leverbelofte? Wanneer mag je iets toezeggen en welke informatie moet je daarvoor hebben?
Een teamdoel moet die afweging verder helpen. ‘Klanten sneller helpen’ is daarvoor nog te breed. Je moet ook bespreken wat een goede oplossing is en welke ruimte het team krijgt om die te bieden. Lees meer over waarom teamdoelen niet altijd werken als jullie doelen duidelijk op papier staan, maar de uitvoering achterblijft.
Voorbeeld: een klantprobleem zelfstandig afhandelen
Dit is een fictief voorbeeld om te laten zien hoe je afspraken kunt vastleggen. Het bedrag en de termijnen zijn voorbeeldkeuzes, geen algemene richtlijnen.
Een klantenserviceteam moet voor iedere oplossing met extra kosten toestemming vragen aan de teamleider. Ook bij kleine, terugkerende problemen. Medewerkers wachten op akkoord en de teamleider behandelt steeds dezelfde vragen.
Het team kiest daarom één situatie om beter af te spreken: een klant meldt dat een bestelling verkeerd is geleverd. De medewerker die de melding oppakt, blijft verantwoordelijk voor het contact met de klant en het volgen van de oplossing.
Samen leggen zij het volgende vast:
| Situatie | Wie beslist? | Grens of voorwaarde | Terugkoppeling |
|---|---|---|---|
| Een gebruikelijke oplossing kost maximaal €50 extra | De medewerker | De oplossing past binnen de bestaande serviceafspraken | Oplossing en kosten vastleggen in het klantdossier |
| De oplossing kost meer dan €50 of valt buiten de serviceafspraken | De teamleider | Vooraf overleggen en een voorstel voorleggen | Het besluit vastleggen voordat de klant een toezegging krijgt |
| De oplossing verandert de planning van een andere afdeling | De verantwoordelijke voor die planning | Eerst laten bevestigen wat uitvoerbaar is | Daarna de afspraak aan de klant doorgeven |
| De teamleider is afwezig en diens besluit is nodig | De aangewezen vervanger | Dezelfde afspraken en grenzen gelden | De medewerker informeren over het besluit |
Het team spreekt ook af wat er gebeurt als een antwoord uitblijft. De medewerker neemt dan contact op met de vervanger en laat de klant uiterlijk aan het einde van de werkdag weten wat de stand van zaken is. Een nieuwe levering wordt pas toegezegd zodra die bevestigd is.
Na twee weken bekijken ze een aantal afgehandelde meldingen. Welke konden medewerkers zelf oplossen? Welke bleven wachten? Was de grens van €50 bruikbaar? Op basis van die gevallen passen zij de afspraken aan.
Zo kun je nagaan of de afspraken helpen. Als vertraging vooral ontstaat doordat niemand de voorraad kan controleren, moet je dat probleem oplossen. Een hoger bedrag toestaan helpt daar niet bij.
Leg voor één terugkerende situatie de afspraken vast
Begin met een beslissing die regelmatig vertraging, overleg of irritatie oplevert. Neem een recent voorbeeld mee naar het teamoverleg en beantwoord samen deze vragen:
- Wat moet er gebeuren? Beschrijf de taak en wanneer die goed is afgerond.
- Wie pakt dit op? Spreek af wie het werk volgt en betrokkenen op de hoogte houdt.
- Wat mag die persoon zelf beslissen? Benoem de keuzes, bedragen of voorwaarden die gelden.
- Wanneer is vooraf overleg nodig? Maak duidelijk met wie en over welk besluit.
- Wie beslist bij afwezigheid? Wijs een vervanger aan en bespreek hoe die bereikbaar is.
- Wat moet achteraf worden vastgelegd of gemeld? Houd dit beperkt tot informatie die nodig is voor het werk en de controle.
- Wanneer bekijken we of het werkt? Kies een moment waarop jullie enkele echte situaties kunnen bespreken.
Schrijf de antwoorden op een plek waar het team ze tijdens het werk kan vinden. Laat vervolgens een collega aan de hand van een voorbeeld uitleggen wat die zou doen. Als jullie daar verschillend over denken, moet de afspraak duidelijker.
Wat vraagt dit van jou als leidinggevende?
Houd je aan de afgesproken bevoegdheden
Heeft een medewerker een besluit genomen dat binnen de afspraak past? Beoordeel dat besluit dan op die afspraak en op de informatie die op dat moment beschikbaar was. Jouw persoonlijke voorkeur is geen nieuwe regel die iemand vooraf had kunnen kennen.
Als een afspraak toch niet goed werkt, kun je die aanpassen. Bespreek waarom en vanaf wanneer de nieuwe afspraak geldt.
Help iemand verder zonder de taak meteen over te nemen
Vraag wat er speelt, wat de medewerker al heeft uitgezocht en welke oplossing die voorstelt. Stel vast welk besluit of welke hulp nog nodig is. Zo blijft duidelijk wie de taak oppakt en wat jouw bijdrage is.
Soms moet je zelf ingrijpen, bijvoorbeeld bij een groot risico of een situatie waarvoor de medewerker nog onvoldoende ervaring heeft. Leg uit waarom en bespreek achteraf wat iemand een volgende keer zelf kan doen.
Controleer of de verantwoordelijkheid uitvoerbaar is
Iemand kan weten wat er moet gebeuren en toch vastlopen. Misschien ontbreekt toegang tot informatie, is een andere afdeling nodig of past het werk niet in de beschikbare tijd.
Vraag daarom ook welke taak moet wachten als er iets bij komt. Extra verantwoordelijkheid betekent soms dat je werk anders moet verdelen of eerst kennis moet opbouwen.
Bespreek het wanneer afspraken niet worden nagekomen
Zijn de verwachtingen, bevoegdheden en ondersteuning duidelijk, maar blijft iemand afgesproken werk laten liggen? Bespreek dan het concrete gedrag. Wat was afgesproken, wat gebeurde er en wat was daarvan het gevolg?
Vraag naar de oorzaak en maak een afspraak over wat er moet veranderen. Leg ook vast wanneer je daarop terugkomt. Duidelijke bevoegdheden nemen de verantwoordelijkheid van de medewerker niet weg.
Hoe zie je of het eigenaarschap toeneemt?
Kijk naar een paar terugkerende situaties en vergelijk hoe die worden afgehandeld. Welke besluiten nemen medewerkers nu zelf? Waarop wachten zij nog? Worden problemen op tijd gemeld en afspraken nagekomen?
Let ook op de kwaliteit van de afhandeling. Minder vragen aan de leidinggevende zegt weinig als fouten onbesproken blijven of klanten geen antwoord krijgen.
Vraag het team welke afspraken helpen en waar nog onduidelijkheid zit. Pas aan wat nodig is. Je hoeft niet iedere mogelijke uitzondering vooraf te beschrijven; terugkerende gevallen verdienen wel een vaste afspraak.
Veelgestelde vragen over eigenaarschap bij medewerkers
Is eigenaarschap hetzelfde als zelfstandig werken?
Zelfstandig werken betekent dat iemand een taak zonder voortdurende hulp kan uitvoeren. Bij eigenaarschap hoort ook dat iemand de voortgang volgt, problemen meldt en verantwoordelijkheid neemt voor de gemaakte afspraken. Daar kan overleg met anderen voor nodig zijn.
Hoe voorkom je dat medewerkers overal toestemming voor vragen?
Bekijk welke vragen vaak terugkomen. Spreek voor die situaties af wat medewerkers zelf mogen beslissen, welke grenzen gelden en wanneer overleg nodig is. Controleer of iedereen die afspraken hetzelfde begrijpt en zich eraan houdt, ook de leidinggevende.
Wat als iemand geen verantwoordelijkheid wil nemen?
Onderzoek eerst wat er speelt. Begrijpt de medewerker de taak? Zijn er voldoende kennis, tijd en bevoegdheden? Als die voorwaarden op orde zijn, bespreek dan welk gedrag je verwacht en welke afspraken niet worden nagekomen. Maak het concreet en volg het op.
Moet je als leidinggevende minder controleren?
Spreek af wat je controleert, waarom en op welk moment. Bij sommige besluiten is vooraf akkoord nodig. Bij andere is achteraf vastleggen voldoende. De hoeveelheid controle hangt onder meer af van de risico’s en de ervaring van de medewerker.
Maak duidelijk wie wat oppakt in jullie team
Blijven besluiten bij dezelfde mensen terechtkomen? Of verschillen jullie steeds van mening over wat iemand zelf had moeten oppakken?
In het Big Five for Life Businessprogramma voor Teams help ik jullie om de Reden van Bestaan van het team en de vijf belangrijkste teamdoelen te bepalen. We bespreken wat ieder teamlid daaraan bijdraagt en leggen de stappen vast in een actieplan op één A4.
