Een medewerker levert goed werk, komt afspraken na en helpt collega’s wanneer dat nodig is. Toch merk je een verandering. Voorstellen die eerder vanzelf kwamen, blijven uit. In een ontwikkelgesprek klinkt weinig belangstelling voor de toekomst. Op de vraag hoe het gaat, volgt steeds hetzelfde antwoord: ‘Prima.’
Misschien is er weinig aan de hand. Misschien heeft iemand tijdelijk andere prioriteiten. Maar het kan ook zijn dat de betrokkenheid bij het werk of de organisatie is afgenomen.
Dat kun je niet alleen aan gedrag aflezen. Zulke veranderingen zijn aanleiding voor een gesprek, geen bewijs dat iemand is afgehaakt. Door te vragen wat de medewerker ervaart, kun je onderzoeken of er iets moet veranderen aan het werk, de samenwerking of de ontwikkelmogelijkheden.
Wat bedoel ik met medewerkers die afhaken?
In dit artikel gaat afhaken over medewerkers die zich minder verbonden voelen met hun werk, hun team of de organisatie. Ze herkennen zich bijvoorbeeld minder in de gekozen koers, verwachten weinig meer van hun eigen voorstellen of zien geen passende toekomst binnen het bedrijf.
De prestaties hoeven daar niet direct onder te lijden. Iemand kan het werk zorgvuldig blijven doen en tegelijkertijd steeds minder voldoening ervaren.
Ook hoeft die medewerker niet meteen te willen vertrekken. Collega’s, zekerheid, praktische omstandigheden of de hoop op verbetering kunnen redenen zijn om te blijven. Welke overwegingen meespelen, weet je pas wanneer je erover praat.
Het woord ‘afhaken’ is daarom geen bruikbaar etiket voor een personeelsdossier. Het beschrijft een vraag die je wilt onderzoeken: hoe ervaart deze medewerker het werk en wat is daarin veranderd?
Goed je werk doen en grenzen stellen is geen afhaken
Een medewerker die op tijd naar huis gaat, geen extra project aanneemt of buiten werktijd niet bereikbaar is, kan sterk betrokken zijn bij het werk.
Misschien is iemand juist duidelijker geworden over wat haalbaar is. Misschien werd extra inzet zo vanzelfsprekend dat er te veel werk bij die persoon terechtkwam. Dan kan minder oppakken een noodzakelijke correctie zijn.
Beoordeel betrokkenheid daarom niet aan de hand van overuren, zichtbare drukte of enthousiasme bij iedere nieuwe opdracht. Kijk naar de afgesproken verantwoordelijkheden en vraag hoe iemand het werk ervaart.
Als taken blijven liggen of noodzakelijke informatie niet wordt gedeeld, bespreek je dat concreet. Benoem wat er gebeurt en wat het werk vraagt, zonder daar direct een oordeel over motivatie aan te verbinden.
Welke veranderingen verdienen aandacht?
Let vooral op verschillen met hoe iemand eerder werkte en op wat de medewerker zelf vertelt. Vier veranderingen kunnen aanleiding zijn om door te vragen.
1. Ideeën en verbeterpunten worden minder gedeeld
Een medewerker die eerder regelmatig voorstellen deed, brengt die nauwelijks meer in. Misschien ontbreekt tijd. Misschien is het werk veranderd. Het kan ook zijn dat eerdere voorstellen zonder uitleg zijn blijven liggen.
Vraag bijvoorbeeld:
‘Je dacht eerder regelmatig mee over verbeteringen in de planning. De laatste tijd hoor ik daar minder over. Hoe komt dat volgens jou?’
Daarmee onderzoek je wat er is veranderd, zonder te eisen dat iemand voortdurend nieuwe ideeën aandraagt.
2. Zorgen komen niet meer ter sprake
Een medewerker vertelt na een besluit dat een probleem al langer bekend was. Of zegt: ‘Dat heb ik eerder aangegeven, maar daar gebeurde niets mee.’
Onderzoek dan zowel het knelpunt als de eerdere opvolging. Waar is het signaal terechtgekomen? Was duidelijk wie ermee aan de slag zou gaan? Is uitgelegd waarom een voorstel niet werd overgenomen?
3. Het werk geeft minder voldoening
Iemand zegt dat de dagen vooral bestaan uit afhandelen, bijhouden en problemen oplossen. Taken die eerder interessant waren, worden als eentonig of frustrerend ervaren.
Vraag welke onderdelen zijn veranderd. Misschien is er steeds meer administratie bijgekomen, ontbreekt contact met klanten of wordt een vakinhoudelijke taak voortdurend onderbroken.
Zo wordt duidelijker wat iemand mist en welke aanpassing mogelijk is.
4. De medewerker ziet weinig toekomst binnen de organisatie
In een ontwikkelgesprek blijkt dat iemand geen passende volgende stap ziet. Eerdere afspraken over leren of doorgroeien zijn uitgesteld, of de beschikbare mogelijkheden sluiten niet aan bij wat de medewerker wil.
Vraag wat diegene graag wil leren of anders zou willen doen. Een volgende stap hoeft geen hogere functie te zijn. Andere werkzaamheden, verdieping in een vakgebied of een betere verdeling van verantwoordelijkheden kunnen ook relevant zijn.
Onderzoek de omstandigheden achter het gedrag
Er kunnen verschillende redenen zijn waarom betrokkenheid afneemt. Bespreek bijvoorbeeld:
- Werkbelasting: past het werk binnen de beschikbare tijd en bezetting?
- Invloed: kan iemand beslissingen nemen die bij de verantwoordelijkheid horen?
- Opvolging: wat gebeurt er met vragen, voorstellen en gemaakte afspraken?
- Samenwerking: hoe verlopen het contact met collega’s en de ondersteuning door de leidinggevende?
- Ontwikkeling: sluiten taken en mogelijkheden nog aan bij wat iemand kan en wil?
- Arbeidsvoorwaarden en waardering: ervaart de medewerker de afspraken en behandeling als passend en eerlijk?
Ook persoonlijke omstandigheden kunnen meespelen. Een medewerker hoeft daarover niet alles te vertellen om wel te kunnen bespreken welke ondersteuning op het werk nodig is.
Leg de verklaring niet vooraf vast. Een gebrek aan motivatie veronderstellen helpt weinig wanneer iemand vooral vastloopt op tegenstrijdige prioriteiten of afspraken die telkens worden uitgesteld.
Voer een gesprek dat tot een werkbare afspraak leidt
Kies een rustig moment en begin met een concrete observatie. Vermijd een opening als: ‘Je bent niet meer zo betrokken.’
Je kunt bijvoorbeeld zeggen:
‘Je vertelde laatst dat je weinig plezier meer hebt in de projecten. Ik wil daar graag beter naar luisteren. Wat maakt het werk op dit moment lastig voor je?’
Vraag door op het antwoord. Je hoeft niet meteen alle mogelijke oorzaken langs te lopen. Een paar gerichte vragen zijn vaak bruikbaarder:
- ‘Wat is er veranderd ten opzichte van een periode waarin het werk goed voor je werkte?’
- ‘Waar heb je zelf invloed op en waarbij heb je mij nodig?’
- ‘Welke afspraak hebben we eerder gemaakt die nog niet is uitgevoerd?’
- ‘Wat zou nu een merkbaar verschil maken?’
Vat samen wat je hebt gehoord en controleer of dat klopt. Kies daarna een eerste actie die past bij het probleem. Leg vast wie iets doet en wanneer jullie erop terugkomen.
Beloof alleen wat je kunt waarmaken. Als je toestemming van iemand anders nodig hebt, spreek dan af wanneer je daarover duidelijkheid geeft.
Voorbeeld: initiatief levert vooral extra werk op
Stel dat een ervaren medewerker regelmatig voorstellen deed om de dienstverlening te verbeteren. De laatste maanden gebeurt dat nauwelijks meer. Het dagelijkse werk wordt nog steeds goed uitgevoerd.
Dit is een fictief voorbeeld.
De leidinggevende vraagt wat er is veranderd. De medewerker antwoordt:
‘Als ik een verbetering voorstel, word ik er meestal meteen verantwoordelijk voor. Mijn andere werk blijft liggen. Ik heb nog steeds ideeën, maar ik kan er niet nog een project bij hebben.’
De leidinggevende herkent dat voorstellen steeds bij dezelfde persoon terechtkomen. Samen bekijken ze het takenpakket. Ze kiezen één verbetering die prioriteit krijgt. Een bestaande taak wordt, in overleg met de betrokken collega, anders verdeeld. Een ander verbeterproject wordt uitgesteld.
Ze spreken ook af dat een nieuw voorstel voortaan eerst wordt beoordeeld op belang, benodigde tijd en wie het kan uitvoeren. Degene die een idee inbrengt, wordt niet automatisch de uitvoerder.
Na drie weken bespreken ze of de taakverdeling uitvoerbaar is en hoe de medewerker het werk ervaart. Als de belasting nog steeds te hoog is, moet de planning verder worden aangepast.
In dit voorbeeld vraagt het herstel van betrokkenheid om een verandering in de werkverdeling. Een gesprek over persoonlijke motivatie alleen zou het probleem laten bestaan.
Als meerdere medewerkers hetzelfde ervaren
Wanneer meerdere collega’s aangeven dat voorstellen blijven liggen of prioriteiten voortdurend wisselen, onderzoek dan wat er in de organisatie moet veranderen.
Misschien worden te veel projecten tegelijk gestart. Misschien krijgen teamleiders onvoldoende bevoegdheden. Of ontwikkelafspraken worden gemaakt zonder tijd en budget beschikbaar te stellen.
Bundel de terugkerende onderwerpen zonder persoonlijke gesprekken onnodig herkenbaar te maken. Bepaal wie de oorzaken kan aanpakken en vertel medewerkers wat ermee gebeurt.
Het artikel over werkgeluk als strategisch thema gaat verder in op de verbinding met leiderschap, organisatiedoelen en de dagelijkse manier van werken.
Wanneer de rol niet meer past
Een medewerker kan ook merken dat de huidige rol onvoldoende aansluit bij wat diegene wil doen of leren. Bespreek dan welke werkzaamheden nog voldoening geven, welke ontwikkeling gewenst is en wat binnen de organisatie mogelijk is.
Onderzoeken of een rol nog past begint met concrete vragen over taken, verantwoordelijkheden en ontwikkelmogelijkheden. Maak daarbij onderscheid tussen wat direct kan veranderen, wat nader onderzoek vraagt en wat de organisatie niet kan bieden.
Wees daar eerlijk over. Een toezegging over doorgroeien heeft weinig waarde als er geen realistische mogelijkheid achter zit. Soms leidt het gesprek tot ander werk binnen de organisatie. Soms wordt duidelijk dat een volgende stap elders beter aansluit.
Wat een medewerkersmeting wel en niet vertelt
Een medewerkersmeting kan laten zien hoe deelnemers hun werk, ontwikkelmogelijkheden of leidinggevende beoordelen. Veranderingen in antwoorden kunnen aanleiding zijn om een onderwerp verder te bespreken.
Een teamscore vertelt echter niet welke individuele medewerker is afgehaakt. Ook verklaart een cijfer niet vanzelf waarom iemand minder betrokkenheid ervaart. Kijk naar de gestelde vragen, de respons en mogelijke verschillen in ervaringen.
Gebruik de uitkomsten om samen te onderzoeken wat verbetering vraagt. Ga zorgvuldig om met antwoorden die naar een persoon te herleiden zijn.
In het artikel over medewerkerstevredenheid meten en opvolgen lees je hoe je resultaten bespreekt en vertaalt naar concrete acties.
Kom terug op wat je afspreekt
Na een goed gesprek begint de uitvoering. Zet de vervolgafspraak meteen in de agenda en bespreek dan:
- Is de afgesproken actie uitgevoerd?
- Merkt de medewerker verschil in het dagelijkse werk?
- Wat loopt nog vast?
- Is een aanvullende of andere stap nodig?
Heeft een aanpassing nog niets opgeleverd, onderzoek dan waarom. Misschien is de afspraak niet uitgevoerd, was de gekozen oplossing onvoldoende of speelde er meer dan in het eerste gesprek naar voren kwam.
Blijf ook zelf verantwoordelijkheid nemen. Van een medewerker vragen om opnieuw enthousiast te worden terwijl de toegezegde verandering uitblijft, helpt het gesprek niet verder.
Begeleiding bij vragen over werk en ontwikkeling
Blijft een medewerker zoeken naar wat diegene wil in het werk en welke ontwikkeling daarbij past? In mijn persoonlijke business coaching begeleid ik medewerkers bij het onderzoeken van hun ambities, kwaliteiten en doelen, en de vertaling daarvan naar hun werk.
Coaching kan zo’n persoonlijke ontwikkelvraag ondersteunen. Problemen met bezetting, werkverdeling of niet nagekomen afspraken vragen daarnaast actie van de organisatie.
Bekijk persoonlijke business coaching als je een medewerker bij die ontwikkelvraag wilt ondersteunen.
